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Brian
D.Sparks 2020年6月22日
https://www.greenhousegrower.com/management/how-two-leading-growers-look-different-and-better-in-response-to-covid-19/
當冠狀病毒最初開始從關注的問題轉變為全面的全球大流行時，來自環控農業行業的前線報導如火如荼。一些州的獨立園藝中心被迫暫時關閉大門。企業開始漫長而艱苦的尋找聯邦救濟計劃。生產者面臨著多餘的庫存，這些庫存不是不得不要比正常情況保存更長的時間，就是甚至可能被銷毀。
這裡要講一個不同的故事。許多州開始允許花園零售商在母親節之前及時開放，開拓了新的市場機會。對園藝植物和產品的興趣和需求激增，生產者通過捐贈植物在社區傳播了善意。
在這兩者之間，許多成長中的業務並沒有讓挑戰吞噬它們，而是進行了必要的短期變革，以求得生存。雖然現在要確定在其中已有多少變化，將成為開展業務的常規部分還為時過早，但是很明顯的一件事：該行業已經發展，並且從它的面貌來看，已經變得越來越好。
小步驟，大獎勵
變革總是艱難的，但是當您面對公司和團隊早已習慣的日常變化時，變革就更加艱難。然而現實情況是，冠狀病毒迫使許多溫室作業進行了一些改變。例如在北卡羅來納州Rougemont的Hoffman生產場，每個人目前都由五個人組成的團隊工作，這些人通常是家庭成員，或者一起搭車。每個員工都有自己的工作站，工作站上的工具與其他工具至少相距6英尺帶有野餐桌的休息區，帶分配器的水壺，個人存儲區，清潔的工具箱，永久性或便攜式廁所以及洗手站。每個實際的工作站距離下一個人工作站有6英尺。
Hoffman生產場的共同所有人Hoffman說“儘管這種設置可能不是最有效率的，但我們已經能夠確定什麼是重要的，哪些是次要的。這實際上幫助我們提高了效率，我們將繼續尋找更好的工作方式。”
Photo:
Hoffman Nursery
密歇根州Wenke
/ Sunbelt Greenhouses的共同所有者Lisa
Ambrosio說，社交距離使公司重新考慮了團隊成員如何完成各項工作。一個例子是，在運輸過程中，需要消除以前每個人都來到較小的中央區域，並觸摸相同的紙，鉛筆和剪貼板的情況。
Ambrosio為了解決這個問題，改變了系統，在每個區域打印標籤，每個人都有自己的耗材。起初它具有破壞性，但實際上，一旦我們習慣了它，我們就可以提高效率。很難將移植線的長度做成足以使每個人都相距6英尺的距離，因此增加了分隔線。
當員工真正成為家庭時
為您的企業工作的人總是很重要，但是對於許多人而言，今年春季冠狀病毒對員工帶來的影響損失確實帶到了公司此現象。Hoffman生產場的管理團隊也很快意識到他們團隊的影響。Hoffman說“
那天真是糟糕的一天，我不得不向所有人宣布我們的一位員工與他們一起工作並關心的人，測試了陽性並生病了。談論銷售是一回事，談論員工冒著生命危險來上班是一回事。
儘管並非每個人都經歷過這種極端情況，但事實是，雇主與僱員之間的關係無疑在所有方面都在發展。變化使人們感到焦慮。在整個危機中，每天都需要有迅速應變的意願，而沒有所有的答案，我們的團隊出色地處理了這一問題，這使我們所有人都比我們意識到的要強大。
我們不得不多次更改時間表，並引入新的工作方式和新流程來維護團隊的健康。我們的主管和團隊成員已經設法適應了我們對他們的要求。Hoffman
Nurser特別調整使用“
HNI-TV”員工溝通系統和人力資源軟體的方式。這些工具對於保持多元文化的團隊非常有用。確實強調了核心價值，並要求的團隊提名其他團隊成員獲得公司的核心價值獎。決定如何做正確的事情並不總是那麼容易。如何在保護工作和生計的同時確保人們的工作安全？但是公司的團隊非常樂於接受，這對每個人都有益。”
計劃未來
在COVID-19危機期間，北卡羅來納州Rougemont的Hoffman生產場制定並實施了一項100天的戰略計劃。其中包括背景消息，例如政府要求，當前情況更新，調整的銷售目標，預期生產量，連續性計劃，財務計劃，貸款資本支出機會，以及員工的溝通和應急計劃。
Hoffman說“針對危機期間出現的問題，我們制定了許多政策和協議，我們從未想到過要解決這些問題。或者可能還需要數年時間才能解決這些問題。我們還根據危機的嚴重程度，開發了在較大或較小團隊中工作的方法。這種經驗告訴公司團隊如何為下一次危機做更好的準備。也許我們是末日審判者，但如果COVID-19不回來，那可能還會有其他事情發生。我們將為此做好準備。我們可能會保留我們實施的某些更改，因為它們對每個人都更好。”
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